Наши руководители постоянно задумываются над тем, как стимулировать нас к работе. Совершенно понятно, что премии и бонусы всеми воспринимаются положительно. Но каждый руководитель и HR-менеджер знает, что нематериальная мотивация – немаловажный фактор для повышения трудоспособности своих сотрудников.

Что повышает наш интерес к работе?

- Смена деятельности
Позволяя сотрудникам время от времени в течение трудового дня заниматься последовательно несколькими видами работ, руководитель лишает их монотонности и однообразия, что просто замечательно! Выполнение шести разных функций в день мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня.

- Возможность обратной связи
Нужно предоставлять сотруднику возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности всего коллектива. Каждому важно знать, когда его работой довольны, а когда – разочарованы.

- Повышение квалификации
Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания. Очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят старшие сотрудники компании или внешние консультанты.

- Большая ответственность
Для многих сотрудников важно иметь возможность принимать и влиять на принятые решения. И повышение ответственности также будет являться мотивирующим фактором.

Евгений Добролюбов, "Банковские технологии"

– Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.

Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных.

Мотивирование сотрудников, выполняющих определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

- Одобрение руководителя
Важно, чтобы руководитель понимал: никто никогда не работал бы в его организации, если бы делал это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели. Для большинства сотрудников осознание того, что их ценят, зачастую важнее, чем другие факторы работы.

За словом в карман…

Основной способ признания заслуг сотрудника – слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Это самая важная и сильная мотивация для морального состояния человека. Искренние слова благодарности способны творить настоящие чудеса. Однако руководители часто забывают о таком прекрасном способе мотивации своих работников.

Слова благодарности подкрепляются действиями. Вот некоторые из них:

• благоприятные рабочие условия;
• предоставление к званию "лучший по профессии", "работник месяца", "лучшая смена";
• усиление личного положения или власти в организации;
• корпоративный праздник;
• оплаченное питание;
• торжественные собрания, посвященные достигнутым успехам;
• внесение большей гибкости в производственный распорядок.

Этот список далеко не исчерпан. Проявив фантазию, руководитель может найти новые, привлекательные способы признания и вознаграждения каждого сотрудника.

Принцип горячей плиты

В наших офисах нас и поощряют, и наказывают. Все это также входит в систему мотивации. Однако мы-то с вами знаем, что наказание далеко не всегда достигает цели, да и похвала не всегда воспринимается именно как мотивирующий к работе фактор, а не как простое сотрясание воздуха.

Американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор придумал и проработал новую систему по изменению нежелательного поведения оппонента, а потом назвал ее "принципом горячей плиты". Система очень проста, у нее всего пять простых правил.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Это неправильно. Поощрение и выражение недовольства будут наиболее действенными, когда они незамедлительны.

Правило 2. Наказание горячей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы поступаем иначе: стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз – по принципу горячей плиты, – то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Осуждайте поступок, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков.

Правило 4. Горячая плита действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, – результат всегда одинаков. Мы же иногда поступаем наоборот: наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Для всех должны быть одинаковые правила.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Критикуя одно, важно подсластить пилюлю, то есть поощрить что-то другое.

Молодым везде у нас дорога!

Для молодых специалистов компании нередко важно:

• отсутствие корпоративной униформы и разрешение носить любимую одежду;
• удобный график работы, желательно свободный;
• молодой коллектив, где можно найти друзей;
• бесплатное питание;
• творческий дух в коллективе;
• поощрение руководством молодых сотрудников, предлагающих новые идеи ведения бизнеса;
• возможность хорошо и стабильно зарабатывать;
• реальный карьерный рост.

Елена Майорова, группа компаний "Открытое письмо"

– Удовлетворить все пожелания нетрудно в любой компании, и это практически не требует никаких дополнительных вложений. Необходимо, пожалуй, только грамотно построить карьерную лестницу для юных сотрудников, стремящихся к покорению вершин, и организовать движения по ней, а также предоставить работникам бесплатное питание.

Хочу быть большим!

Одна из потребностей человека – потребность в росте и развитии (growth в теории Альдерфера). Любой человек стремится к совершенствованию и личностному росту.

Хорошо выстроенная карьерная лестница уже является для сотрудников мощной мотивацией к работе и развитию. Когда сотрудникам четко обозначены условия карьерного роста, они понимают, к чему им стремиться – к получению более высокого денежного вознаграждения по итогам каждого месяца; к новой должности с соответствующей записью в трудовой книжке.

Елена Майорова, группа компаний "Открытое письмо"

– Весьма удачная попытка создать карьерную лестницу в одной из компаний позволила ей сократить текучку в три раза. С чего они начали? Да с того же самого, с чего начинают все продавцы услуг и товаров – с плана продаж. Но индивидуальный план продаж менялся через каждые три месяца работы сотрудника в call-центре. При условии выполнения плана изменялся и заработок, естественно, в сторону увеличения, причем как в окладной, так и в его бонусной части. Не забыли и об аптайтлинге (переименовании должностей) на ступенях роста: 1 месяц работы – стажер, 2–4 – оператор, 5–9 месяцев – менеджер, 10–12 – старший менеджер. На этом карьерный рост сотрудника не заканчивался. После года успешной работы ступени не обрывались внезапно – работника переводили на должность менеджера проекта по новому продукту или услуге.

Правда, система предусматривала и некоторые неприятные моменты для не слишком успешных сотрудников. Называлось это "упасть с лестницы" и выглядело таким образом: сотрудник опускался по лестнице на нижестоящую ступень, если не выполнял план в течение времени, равного 2/3 от общего срока пребывания на данной ступени. Затем – выбывание из компании при условии невыполнения плана в течение половинного срока работы на нижестоящей ступени.

Ну… за справедливость!

Чтобы все эти стимулы стали эффективными, они должны подчиняться четко продуманной системе, основные понятия которой – справедливость, ясность и последовательность. Каждому работнику необходимо знать, что за достижение одинаковых результатов все сотрудники получат одинаковое поощрение. Как раз для этого и разрабатывается единая система поощрений и бонусов. Важно, чтобы работник четко понимал, по каким критериям судит руководитель.

И еще одно немаловажное замечание. Как уже отмечалось ранее, поощрения должны быть заслуженными и справедливыми. Но это совсем не означает, что они должны быть постоянными, становиться привычными. Если сотрудники начинают воспринимать поощрение как норму, то оно перестает быть эффективным мотиватором.